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韩国L公司对末位计划体系LPS的应用实例
发布日期 : 2017-04-18来源 : 慧朴咨询 浏览次数 :

国外建设项目在应用LPS的时候,通常是由总承包商或者业主来组织精益建造的实施。因为项目通常是由业主或总承包商发起的,而分包商扮演着服从总承包商和业主的角色,所以分包商实施精益建造的能力是有限的,只有在总包或业主的积极号召下,才可能建立实施精益建造的同盟。

在韩国,通常情况下80%-90%的建设工程都需要分包。而总包商又往往寻找一个分包商作为主要分包商,将大部分工程分包给它,这个分包商实际上也扮演了类似于总包的角色。作为大型建设项目分包商中的领跑者,L公司建设公司虽然拥有自己的土木工程队,但它仍然宁愿选择下级分包商来完成一些工作。这样,该公司的工作就是要控制好下级分包商的工作。

在L公司实施精益建造的过程中,一开始受到了总承包商的冷对,因为在韩国分包商的地位比较低,然而,在见到成效之后,总承包商被触动了,开始协助其实施精益建造战略。

在这个项目之前,L公司已在两个试验项目中采用了LPS技术。试验的目的有两个,即灌输紧迫感和测试新方法。灌输紧迫感能让员工看到精益化对公司未来的重要性,测试新方法则是为了引进新方法和手段来进行改革。最终,这两个试验项目取得了不错的结果,其中周项目计划完成率(PPC)从30%增加到85%。该项目中的成功之处在于:外聘咨询工程师的作用;L公司建立了一个精益工作组,由三个全职工程师组成,并由一名高级主管带领;大量项目经理和项目工程师都接受了有关精益、精益建造以及生产控制系统(如LPS)的培训;每个经理都有机会得到日本Toyota Motor Company的培训;精益工作组编制了一本精益实施指南,将从这两个试验项目中获取的经验囊括其中。另外,在该项目中所用的精益技术与原则包括:

1.1 末位计划体系LPS应用阶段

L公司建设公司的LPS分三个阶段应用:生产管理(依据2005年的试验项目经验来制订守则、规范报告格式、培训员工)、工程施工过程中的应用(将LPS视为一种生产控制的工具和成本控制的工具,在项目进度表中将成本信息包含进去)、以及LPS的延伸(即通过向其他项目干系人贯彻精益思想来进行资源管理,该阶段主要从战略上来进行资源采购)。

1.2 卡片控制系统

L公司采用了一种有助于LPS及其安全计划的卡片控制体系。每张卡片上都说明了各个工作的范围与数量以及可能发生的事故。每个工长都必须领取与其职责相应的卡片,并在工作开始前宣告该项工作可能发生的事故。工作完工后,必须将卡片交还办公室。利用这种生产控制系统可以清楚地定义每项工作,省去了检查确认施工进度的工作。

1.3 视觉控制(彩色安全帽)

L公司使用安全帽视觉控制,不同颜色代表不同的工作划分以及管理级别。这有助于管理者识别工作类型以及每个施工点的工人数量。

1.4 安全和标准程序

L公司制订了一个涉及50多个建造过程的安全与标准程序手册,由经验丰富的项目经理和工程师参与制订。这有助于减少计划准备时间、降低可变性。在现场树立了一个展示板来解释标准程序与安全问题,使得工人们易于理解和遵守。该项目由分包商组织实施精益建造,显然一开始就遇到了很大的阻力,不过幸运的是该分包商在诸分包商中的地位更高,并且做出了充分的准备,采取了多种精益技术与方法,并做好了同业主与总承包商的沟通,最终取得了不错的效果。然而,通过该项目足以说明业主与总承包商对于精益建造的实施始终是至关重要的。

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